A diferencia de los horizontes más cercanos al negocio —los que he venido desarrollando en columnas anteriores, donde mejorar o expandirse parte de lo conocido—, hay proyectos de exploración. En estos espacios, el camino no está definido desde el inicio; se construye en el proceso.

Ese es el terreno del tercer horizonte. En ese mismo caso, la empresa decidió avanzar en proyectos de ciencia y tecnología de largo plazo, alineados con su estrategia, aún sin tener claridad sobre cómo se desarrollarían. En la práctica, esto implicaba un giro más profundo dentro del mismo sistema de negocio

La empresa, cuya base había sido el desarrollo de materiales de construcción —y que, a través de su operación minera, extraía minerales para su manufactura y terceros— empezó a cuestionar su rol. Hasta ese momento, muchos eran commodities.

El desafío era otro: cómo, a través de ciencia y tecnología, transformar esa base en minerales de mayor valor agregado que no solo fortalecieran el negocio actual, sino que abrieran la puerta a soluciones en industrias como agro, alimentación, farmacia y energía.

Esto implicaba desarrollar materiales avanzados, en proyectos donde el aprendizaje tomaba años y el resultado no era evidente. Pero incluso en estos contextos, entender el problema y su aplicación seguía siendo clave. No bastaba con desarrollar una tecnología; había que conectarla con necesidades reales del mercado.

Este tipo de apuestas tiene una característica incómoda: toman tiempo. Mucho más del que la organización está acostumbrada a gestionar. No hay resultados inmediatos ni validaciones claras y, en muchos casos, tampoco está definido el problema con precisión.

Aquí el desafío no es solo tecnológico. Es organizacional. Los procesos tradicionales —diseñados para operar con eficiencia y previsibilidad— empiezan a quedarse cortos. Evaluar estos proyectos con la lógica del negocio actual suele llevar a decisiones equivocadas: se abandonan demasiado pronto o no alcanzan a desarrollarse.

Para avanzar, fue necesario introducir nuevas formas de trabajar, más cercanas al emprendimiento que a la operación. En ese momento, la organización empezó a experimentar con enfoques como el design thinking y el lean startup: maneras de explorar problemas, construir soluciones de forma incremental y aprender antes de comprometer grandes recursos. Se trataba de avanzar sin tener todas las respuestas.

El conocimiento se construye en el proceso: probando, ajustando y, muchas veces, equivocándose. Esto tuvo un efecto que fue más allá de un solo proyecto. A medida que estas prácticas demostraban su utilidad, empezaron a extenderse dentro de la organización. Nuevos equipos comenzaron a adoptarlas, no como una moda, sino como una forma más efectiva de avanzar en contextos de incertidumbre.

Ahí empieza a cambiar la organización. Crecer no es solo mejorar lo existente ni expandirse a lo adyacente; también implica explorar lo que aún no existe.

ALEXIS SABET ECHAVARRÍA

Agsechi@gmail.com

Miembro de Comités Estratégicos – Organización Corona.

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