Si de algo no carecen hoy las organizaciones es de ideas. El acceso a ideas ajenas es tan fácil como preguntarlo a la IA mediante un prompt bien elaborado en sus componentes principales —rol-tarea-contexto-formato—. Por arte de magia aparecen mejores prácticas, ideas exitosas, iniciativas fracasadas o estrategias en marcha. Mirar y entender lo que hacen otros es hoy un juego de niños. También debería ser fácil generar las ideas propias, con herramientas cada vez más sofisticadas, y estimular a la organización a compartirlas. Solo es cuestión de voluntad. El caso es que hoy las ideas abundan, incluso en exceso.

Canalizar y ordenar las ideas, e impulsarlas para convertirlas en iniciativas, es una de las misiones tradicionalmente asignadas al liderazgo. Transformación digital, innovación abierta, IA, sostenibilidad —ESG—, nuevas formas de trabajo, cultura corporativa o estilos de liderazgo… La lista de iniciativas es larga, cada una con su lógica y con su agenda. Cada poco hay que abrir nuevos frentes, lanzar nuevos proyectos —sin descuidar el BAU (business as usual)—, movilizar transversalmente a la organización, redefinir estructuras y organigramas, rediseñar los procesos, etc.

Más que un dinamismo saludable, lo que prolifera es una acelerada hiperactividad impulsada desde arriba, y extendida a lo largo y ancho de la empresa. Como resultado: cansancio organizativo aguas abajo, desconcierto, estrés en los empleados, sensación frustrante de no llegar a todo.

A la profusión de iniciativas se suma un mal endémico de las organizaciones: tienden a funcionar como sistemas acumulativos. Como ejemplo, recuerdo las discusiones estratégicas en el comité de dirección sobre el porfolio de productos y servicios. Era más difícil —e incómodo— decidir descontinuar algunos productos que lanzar otros nuevos. El catálogo crecía y crecía mientras los sistemas se veían incapaces de proporcionar el soporte adecuado.

La inercia provoca que cada iniciativa lanzada cobre vida propia, se acumule y tienda a perpetuarse. Es mucho más alentador lanzar lo nuevo que retirar lo viejo —que además da pereza—. Las nuevas iniciativas se superponen como capas geológicas a las anteriores, a veces intactas y otras casi olvidadas, pero activas en los procesos, los sistemas, las métricas e incluso las estructuras.

El resultado es la saturación estratégica en entornos cada vez más complejos y congestionados de actividad. El líder necesita proteger a la organización de esa acumulación constante de nuevas exigencias, a veces autoimpuestas siguiendo modas y tendencias. Y sustraerse a la presión permanente de la novedad, como fórmula mágica para la transformación. Ésta no depende tanto de inundar a la organización de multitud de iniciativas inabarcables como de ser coherente y enfocado en unas pocas, las que tengan verdadero sentido, las que contribuyan en mayor medida al propósito y a la estrategia.

Ante este panorama, más frecuente de lo que parece, los esfuerzos de priorización deberían ser un cometido estratégico para el líder. Priorizar para concentrar los esfuerzos y enfocarlos en lo más crítico. Porque cuando todo es igualmente importante, nada termina siéndolo realmente. Además, cuando tantas prioridades coinciden en paralelo, algunas terminan siendo contradictorias. El líder necesita resistirse a la tentación de priorizarlo todo por miedo a que alguna cosa quede descuidada. Poner claridad en sus equipos, marcar específicamente sus prioridades y evitar la dispersión de sus energías y sus dudas sobre qué frente atender.

Este nuevo entorno del liderazgo requiere tomar otras decisiones igual de incómodas. A veces, en lugar de decidir qué hacer, será mejor decidir explícitamente qué no hacer. Porque, para centrarse en lo que de verdad importa, hay que dejar de hacer otras cosas. Una compañía en la que trabajé nos obsequió con una bola de cristal para la mesa de trabajo que incluía en su interior una frase lapidaria: "Focus where it counts", concéntrate donde importa, una invitación a discernir entre lo prioritario y lo accesorio. Una forma de crear cultura corporativa participativa, simplificadora, alineada y enfocada.

Prestar atención está en la verdadera naturaleza de hombres y mujeres, que somos "seres fundamentalmente atencionales", como dice el filósofo Javier Gomá, a quien sigo con interés. Podemos saltar de una cosa a otra con cierta celeridad, pero no tener atención de calidad al mismo tiempo en dos cosas, afirma. Y es que nuestra atención es un recurso finito, de ahí la importancia de enfocarlo, de concentrarlo en compromisos, prioridades o proyectos realmente significativos. Evitar la proliferación interminable de agendas simultáneas es una señal de buena salud organizacional.

En una época de saturación de iniciativas, de infinita información disponible y accesibilidad ilimitada al conocimiento, de obsesión permanente por lo nuevo, emerge la dimensión profundamente humanista del liderazgo organizacional. Reconocer los límites humanos de la atención. Saber qué sobra en lugar de acumularlo. Decidir qué no hacer y explicitarlo. Simplificar la complejidad, dimensionar las cosas para hacerlas abarcables. Crear entornos "a la medida del hombre", como decían los humanistas en el Renacimiento, que faciliten concentrar el talento y las decisiones humanas en lo que tenga sentido porque, de verdad, importe.

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