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Iniciamos hoje uma nova série aqui: “Leia com Moderação”. A ideia é analisar livros que ganharam um peso enorme no debate sobre gestão, mas que, com um pouco mais de rigor, provavelmente estão errados em pontos fundamentais. São obras inteligentes, bem escritas e cheias de boas observações. O problema não está na forma, mas na ambição teórica. Elas sugerem relações causais fortes entre certas práticas e alto desempenho, quando, na prática, o que existe são correlações frágeis e altamente dependentes do contexto.

Grande parte dessa literatura nasce de análises retrospectivas de empresas que já deram certo. Primeiro escolhem-se os vencedores. Depois identificam-se pontos em comum. Em seguida, constrói-se a narrativa que “explica” o sucesso. Esse processo cria uma ilusão de causalidade difícil de desfazer. Enquanto a empresa vai bem, suas escolhas parecem visionárias e disciplinadas. Quando os resultados pioram, as mesmas escolhas passam a ser interpretadas como teimosia, arrogância ou rigidez. O que mudou foi a empresa, ou foi a história contada sobre ela?

Esses livros continuam úteis, até mesmo porque grande parte desses conceitos se tornou de uso corrente no mercado. Eles oferecem uma linguagem comum e ajudam na reflexão. Mas não devem ser tratados como explicações causais confiáveis para desempenho superior. Já aprendi muito com eles. E aprendi também que levar suas teses centrais ao pé da letra pode levar a decisões piores, não melhores. É sobre esse risco que esta série quer falar.

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O primeiro conceito desta série é um dos mais influentes da estratégia empresarial: as competências essenciais, apresentadas por C.K. Prahalad e Gary Hamel no artigo “The Core Competence of the Corporation” (1990) e desenvolvidas em “Competing for the Future” (1994). A tese é simples. Empresas não........

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