Deixa eu começar esta minha estreia no InfoMoney com um número que vai incomodar muita gente.

A Inditex — dona da Zara — faturou €38,6 bilhões globalmente e entregou €5,86 bilhões de lucro líquido. Estamos falando de uma margem líquida de 15%. Em varejo de moda.

Um setor onde nove em cada dez empresários juram de pé junto que margem apertada e guerra de preços são leis imutáveis.

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Enquanto isso, aqui no Brasil, o varejo tradicional solta fogos para celebrar crescimentos de dois dígitos no faturamento (o famoso topline), mas sofre para mostrar uma última linha do balanço positiva no final do ano.

Quando o lucro vem, parece milagre; quando não vem, a culpa é sempre do juro, do governo, do câmbio ou da última plataforma chinesa de cross-border que começou a anunciar na internet. Alguém precisa falar a verdade: o problema do varejo brasileiro não é macroeconômico; é de gestão, processo e cultura.

Os números que o mercado prefere ignorar

Quando você analisa o varejo global de alta performance, encontra um padrão cirúrgico de eficiência.

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O Walmart opera uma receita de US$ 713 bilhões com uma margem de aproximadamente 2,7%. Parece pouco à primeira vista? É o suficiente para gerar US$ 19 bilhões de lucro líquido puro.

Eles gerenciam mais de 10 mil lojas em 19 países com a precisão de um relojoeiro suíço. Não é mágica; é uma obsessão implacável por eficiência operacional.

No mesmo ecossistema, vemos a H&M capturar margem com 30% das suas vendas já digitalizadas, e a Primark entregando quase 12% de margem operacional sem sequer operar uma loja online. Como? Giro rápido, estoque enxuto e uma operação sem qualquer tipo de gordura ou desperdício.

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A Zara desenha, produz e coloca uma peça na prateleira em 15 dias. Isso não é uma estratégia de marketing ou um comercial bonito de TV; é o maior diferencial competitivo de supply chain do mundo.

É velocidade com controle. É execução com método. Agora, volte a lente para o cenário brasileiro.

O caso da Americanas é o exemplo mais doloroso e........

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