Por qué la fragmentación comercial debilita el sector y qué podemos aprender del resto del mundo.

1) El espejismo de la marca fuerte

El plátano de Canarias es, probablemente, el caso más paradójico del sistema agroalimentario español. Dispone de una Indicación Geográfica Protegida (IGP) reconocida por el consumidor, una identidad visual consolidada, un producto que gana las pruebas de sabor frente a la banana y un nivel de notoriedad de marca que ya querrían para sí muchos productos con presupuestos publicitarios muy superiores. Sin embargo, el agricultor canario lleva años viendo cómo su margen se estrecha, cómo la banana gana cuota en el lineal y cómo su capacidad de negociación frente a la gran distribución se reduce.

La razón de esa paradoja no está en el producto, ni en la marca, ni en el consumidor. Está en la estructura de comercialización. Detrás de la imagen unitaria del plátano de Canarias, hay múltiples organizaciones de productores que operan de forma independiente, compitiendo entre sí en precio ante las centrales de compra de las grandes cadenas. El resultado es un contrasentido estructural: una marca fuerte hacia fuera y una arquitectura comercial débil hacia dentro.

Esa fragmentación no es un rasgo inevitable del sector, sino un problema con solución probada. Decenas de sectores agrícolas en todo el mundo ya lo han demostrado: concentrar la comercialización bajo una estructura y una voz única, al servicio de los productores.

2) Anatomía de la fragmentación

Para entender por qué la estructura actual perjudica al productor, conviene examinar sus efectos concretos.

Competencia interna ante la distribución. Cuando varias organizaciones de productores acuden por separado a negociar con Mercadona, Lidl o Carrefour, la cadena puede enfrentarlas entre sí. No necesita presionar: le basta con elegir al proveedor que ofrezca el precio más bajo. El resultado es una erosión progresiva del precio percibido por el agricultor que ninguna de las organizaciones, por separado, tiene fuerza para frenar.

Duplicación de costes. Cada organización mantiene su propia estructura logística, administrativa y comercial. Almacenes de empaquetado, equipos de ventas, departamentos de calidad, gestión del transporte marítimo: funciones que se replican innecesariamente y que drenan recursos que pueden destinarse a mejorar el retorno al agricultor.

Incapacidad de coordinar oferta. Sin una gestión centralizada de los volúmenes, el mercado peninsular recibe picos de oferta que deprimen los precios y valles que ceden espacio a la banana. La estacionalidad y la logística insular hacen que esta coordinación sea especialmente crítica y difícil sin una estructura unitaria.

El plátano de Canarias tiene la marca; lo que no tiene es una estructura comercial a la altura de esa marca.

3) Lo que el mundo ya ha aprendido

El problema de la fragmentación comercial en sectores agrícolas no es nuevo ni exclusivo de Canarias. Lo notable es que, donde esto se ha resuelto, la solución ha seguido un patrón común: concentración de la comercialización bajo una entidad única, propiedad de los productores y con gestión profesionalizada. Los resultados han sido, en todos los casos, relevantes, transformadores. Revisemos la evidencia.

3.1) La banana de Madeira: el espejo más cercano

De todos los casos internacionales, el de la banana de Madeira es el más directamente comparable al plátano de Canarias: territorio insular ultraperiférico europeo, producto tropical en competencia con la banana latinoamericana, pequeños agricultores dispersos, dependencia de ayudas comunitarias y mercado principal en la metrópoli continental de Portugal.

En 2008, el Gobierno regional de Madeira acometió una reestructuración integral del sector bananero. El instrumento fue la creación de GESBA (Empresa de Gestão do Sector da Banana, Lda.), una empresa pública con misión clara: asumir la recogida de la banana al productor, su clasificación, empaquetado y preparación para la distribución y comercialización. GESBA es la propietaria de la marca Banana da Madeira y trabaja directamente con alrededor de 3.000 productores locales, gestionando unas 21.000 toneladas anuales de fruta. El 80 % de la producción alcanza una calidad extra, la categoría mejor pagada.

El modelo es sencillo en su diseño y potente en sus resultados: una sola empresa, una sola marca, una sola voz frente al mercado. Los productores se centran en cultivar y GESBA se encarga de todo lo demás. La reestructuración permitió una mayor optimización de los recursos financieros y humanos, un crecimiento sostenible del sector y la creación de condiciones para la modernización.

Si Madeira, con un volumen de producción significativamente menor que Canarias, ha podido construir este modelo con éxito, la pregunta obligada........

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