Há uma conversa que a maioria dos gestores portugueses evita ter: a de que os seus departamentos de tecnologia estão, provavelmente, sobredimensionados. Não por má gestão. Mas porque foram desenhados para um mundo que já não existe.

Durante anos, construímos equipas de software como quem ergue catedrais. Muita gente, muito tempo, muita cerimónia. O modelo fazia sentido quando escrever código era caro e lento. O problema é que esse mundo acabou. E as estruturas ainda não se adaptaram.

A inteligência artificial não é uma moda passageira. É uma mudança de paradigma. Os programadores que a dominam escrevem código 55% mais rápido. Poupam quatro horas por semana em tarefas de rotina. Fazem em dias o que antes demorava semanas. Isto já está a acontecer nas empresas que decidiram levar a transformação a sério.

E as outras? Continuam a aprovar orçamentos para equipas de quinze ou vinte pessoas. Continuam a medir o sucesso pelo número de recursos alocados. Continuam a confundir atividade com produtividade.

Um estudo da Fundação Francisco Manuel dos Santos estima que 29% dos empregos portugueses podem estar em risco devido à automação. No sector tecnológico, a exposição será ainda maior. Mas o que me preocupa não é apenas o número. É a falta de preparação para lidar com ele. Defendo que muitas equipas de tecnologia portuguesas podiam ser significativamente mais pequenas sem perda de produção.

Em alguns casos, com ganhos. Não porque as pessoas sejam incompetentes, mas porque o modelo está desajustado. Continuamos a resolver problemas de 2026 com estruturas de 2015.

A Microsoft Portugal despediu 68 pessoas em outubro. O Experis Tech Talent Outlook revela que 33% das empresas de tecnologia portuguesas que planeiam reduzir equipas apontam a automação como principal motivo. São sinais que não devemos ignorar.

Também é verdade que há resistência à mudança. É compreensível. Ninguém gosta de incerteza. E para muitos profissionais, esta transformação representa uma ameaça real ao modo como construíram as suas carreiras. Ignorar esta dimensão humana seria desonesto. Mas acredito que estamos perante uma oportunidade, não apenas uma ameaça. As maiores revoluções tecnológicas da história não eliminaram o trabalho. Transformaram-no. A eletricidade não acabou com os empregos industriais. Criou indústrias inteiras que não existiam. O mesmo vai acontecer agora. Os profissionais que hoje escrevem código vão migrar para funções que ainda nem conseguimos imaginar: supervisão de sistemas autónomos, arquitetura de soluções de inteligência artificial, design de interações entre humanos e máquinas, ética aplicada à tecnologia. O desafio não é evitar a mudança. É preparar as pessoas para ela. O papel do programador está a mudar de executor para arquiteto. Vamos assistir à transição de equipas tradicionais para equipas aumentadas, onde o foco deixa de ser eficiência e passa a ser criatividade e especialização. É uma mudança estrutural que já está em curso.

Os profissionais seniores começam a usar inteligência artificial para tarefas que tradicionalmente cabiam aos mais jovens. Resultado previsível: menos formação interna nos moldes tradicionais, menos vagas de entrada para funções repetitivas. A pirâmide das equipas vai achatar-se. Mas no seu lugar vão surgir novas formas de colaboração entre humanos e sistemas inteligentes.

Para os gestores, a questão é de timing e de visão. Quem reorganizar agora fá-lo-á com margem para planear, requalificar pessoas e gerir a transição de forma humana. Quem esperar arrisca-se a ter de reagir sob pressão, quando as opções já forem mais limitadas. Não se trata de cortar por cortar. Trata-se de repensar estruturas à luz de uma realidade nova. De perceber que cinco pessoas bem equipadas, bem treinadas e a trabalhar em funções de maior valor podem entregar mais do que quinze a executar tarefas que as máquinas fazem melhor. Daqui a cinco anos, vamos olhar para as equipas de tecnologia de 2026 como hoje olhamos para os escritórios cheios de dactilógrafas dos anos 80. Não com pena de quem lá trabalhava, porque essas pessoas encontraram outros caminhos. Mas com a clareza de quem percebe que os modelos mudam, e que a melhor forma de proteger as pessoas é prepará-las para o que vem a seguir.

A pergunta que cada gestor deve fazer a si próprio é simples: quero liderar essa preparação ou ser forçado a reagir quando já for tarde?

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