Le psychologue américain Edgar Schein soutenait avec force que l’humilité fait les grands leaders, en soulignant que l’apprentissage profond se produit lorsque nous écoutons plutôt que lorsque nous parlons. Sa perspective est fortement ancrée dans la pensée en leadership moderne en organisation, où la retenue et la curiosité sont souvent considérées comme les fondements d’une prise de décision efficace. Mais si ce n’était qu’une partie de l’histoire ?

J’ai récemment publié une étude qui porte sur des dirigeants de petites et moyennes entreprises confrontés à l’incertitude engendrée par la pandémie. Mes résultats suggèrent que les leaders qui expriment avec assurance leurs idées et leurs réalisations suscitent un engagement qui alimente l’apprentissage et l’adaptation. Loin d’être opposées, ces approches mettent en lumière deux voies complémentaires pour recueillir les informations nécessaires aux décisions stratégiques.

L’occasion manquée d’une autopromotion trop prudente

Ces dernières années, nous avons vu des cas extrêmes d’autopromotion se solder par des échecs spectaculaires : on peut penser à la femme d’affaires américaine Elizabeth Holmes, fondatrice de Theranos, qui affirmait avoir révolutionné les analyses sanguines avec une technologie ensuite largement invalidée et au cœur d’une affaire de fraude, ou à l’homme d’affaires israélo-américain Adam Neumann, cofondateur de WeWork, dont la rhétorique de « vision » a masqué des problèmes de modèle d’affaires et de gouvernance qui ont contribué à l’effondrement du projet d’IPO.

Ces exemples ont nourri un scepticisme plus large à l’égard d’une promotion entrepreneuriale excessive, amenant de nombreux dirigeants à conclure que l’autopromotion devrait être minimisée, voire évitée. Des plates-formes comme Kickstarter ont même instauré des politiques visant à ce que les entrepreneurs présentent leurs projets « plus fidèlement », en limitant les affirmations exagérées et l’optimisme........

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