Les grandes entreprises occidentales se trouvent, depuis une quinzaine d’années, dans une position singulière face à la question de leur culture d’entreprise. D’un côté, elles reconnaissent (et il faut s’en réjouir) la diversité effective des identités qui composent leurs effectifs : trajectoires singulières, appartenances multiples et expériences variées que les collaborateurs revendiquent avec intensité et légitimité.

Cette évolution accompagne un mouvement plus profond des sociétés contemporaines : les grands récits collectifs qui fournissaient jadis des identités préalables, à l’intérieur desquelles les individus s’inscrivaient sans avoir à les négocier, n’assurent plus cette fonction avec la même évidence. Chaque salarié se pense désormais à l’intersection singulière de plusieurs appartenances, et chacun se voit comme l’unique exemplaire vivant du croisement particulier qu’elles composent.

De l’autre côté, ces mêmes directions sont sommées d’entretenir une culture d’entreprise qui produirait un sentiment d’appartenance commune, une reconnaissance mutuelle et une cohérence des comportements. Ces deux exigences ne sont pas structurellement inconciliables, mais leur articulation exige un vocabulaire dont le débat managérial contemporain ne dispose pas.

La culture ne se décrète pas

La culture d’entreprise désigne, selon les auteurs et les contextes, tantôt un........

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