Derrière les succès bien réels du réseau international du Québec se trouvent des dynamiques institutionnelles qui en limitent encore l’efficacité globale. Comprendre ces mécanismes est essentiel pour en exploiter pleinement le potentiel.

Le réseau international du Québec peut produire des résultats remarquables. Mais pour qu’ils deviennent la norme plutôt que l’exception, certaines réalités structurelles doivent être examinées de près.

Dans les bureaux du Québec à l’étranger, il existe une séparation des fonctions qu’il importe de comprendre. Le ministère des Relations internationales et de la Francophonie (MRIF), qui gère le réseau international du Québec, conserve la prérogative de nommer les chefs de poste. Les équipes économiques relèvent quant à elles d’Investissement Québec International (IQI). Cette division des responsabilités pose problème, notamment au Japon, mais aussi dans certains pays de l’Asie et de l’Europe.

IQI détient aussi la responsabilité de choisir les directeurs économiques des délégations. Lorsque je suis arrivé à Tokyo comme délégué général, en 2022, l’organisation venait d’y affecter un nouveau directeur économique. Il était jeune et motivé, mais ne possédait aucune expérience préalable du Japon ni de sa culture d’affaires. Son parcours asiatique se limitait à des dossiers liés à la Chine dans le secteur bancaire. Dans un marché aussi exigeant que le Japon, où les codes implicites et les réseaux sont déterminants, ce manque d’expérience limite inévitablement l’efficacité du travail économique.

Le directeur doit alors s’appuyer fortement sur son équipe locale, ce qui peut inverser les dynamiques habituelles de leadership. Ce n’est pas nécessairement problématique en soi. Mais envoyer quelqu’un à grands frais dans la quatrième économie mondiale alors que sa contribution stratégique risque de demeurer limitée constitue une occasion manquée. Des situations comparables peuvent se produire ailleurs dans le réseau.

La même réalité s’observe parfois du côté des postes liés à l’investissement. À mon arrivée à Tokyo, un professionnel japonais possédant de nombreuses années d’expérience en entreprise venait d’être remplacé par une candidate qui parlait bien japonais, mais dont le parcours professionnel s’était déroulé principalement en Europe et au Québec. Elle n’avait donc pas d’expérience en entreprise au Japon. Or, convaincre de grandes sociétés d’investir des centaines de millions — voire davantage — exige une compréhension intime du tissu industriel local et de ses mécanismes décisionnels.

Le problème chez IQI n’est pas l’expertise sectorielle : plusieurs employés possèdent une expérience réelle de leur industrie ou ont développé une connaissance approfondie de leur domaine. Ce qui manque le plus souvent, ce sont de véritables expertises régionales, linguistiques et opérationnelles. Dans plusieurs marchés clés, notamment en Allemagne, en Chine, en Corée ou au Japon, la maîtrise de la langue et une expérience professionnelle locale devraient constituer des critères déterminants.

Ce n’est pourtant pas systématiquement le cas. J’étais moi-même une exception. Au Japon aujourd’hui, ni le délégué général ni le chef de l’équipe économique n’avaient travaillé dans le pays avant leur affectation. Dans ces conditions, il devient difficile de faire autre chose que de s’appuyer sur des approches standardisées parfois mal adaptées aux réalités locales.

Le problème est en grande partie structurel : la rotation fréquente des ministres et des sous-ministres à la tête du MRIF rend difficile l’émergence d’une compréhension approfondie du réseau international du Québec, de son rôle et de celui des chefs de mission. Dans ces conditions, les nominations tendent à privilégier des profils valorisant certaines compétences utiles — notamment en relations publiques —, mais pas toujours celles qui sont les plus déterminantes pour des fonctions économiques internationales.

Le contraste avec les pratiques diplomatiques du gouvernement fédéral, pour lequel j’ai travaillé pendant 12 ans, est frappant. Le gouvernement du Canada investit massivement dans la formation linguistique et régionale de ses diplomates, parfois un ou deux ans avant leur affectation. À titre d’exemple, il n’est pas rare qu’un diplomate étudie une langue à temps plein, rémunéré, pendant un ou deux ans avant son départ à l’étranger. Il les renvoie ensuite fréquemment dans des pays où leurs compétences peuvent être réutilisées, ce qui renforce davantage leur expertise. Ce modèle permet de bâtir une connaissance durable et stratégique des marchés.

À l’échelle provinciale, les moyens sont plus limités et il est plus difficile de former des représentants dotés d’une expertise régionale approfondie. Le Québec pourrait toutefois exiger certains prérequis — expérience culturelle, professionnelle ou sectorielle, et surtout une véritable maîtrise de la langue — non pas symboliques ou protocolaires, mais opérationnels et adaptés aux réalités du terrain.

Mon successeur à Tokyo vient du secteur portuaire québécois. Son parcours de gestionnaire est réel, mais il ne comporte pas d’expérience préalable du Japon ni du type de développement de marché propre à plusieurs économies asiatiques. Cette nomination illustre un phénomène récurrent : les dimensions protocolaires, pourtant secondaires dans un poste comme celui de délégué général à Tokyo, tendent parfois à l’emporter sur les impératifs économiques et stratégiques.

Sans même évoquer des pays à forte distance culturelle comme le Japon, on peut observer ailleurs des exemples révélateurs de critères de sélection qui peuvent paraître, à première vue, raisonnables, mais qui s’avèrent en pratique peu efficaces. Le Québec dispose, par exemple, d’une délégation générale à Miami, en Floride — un État qui constitue la quatrième économie américaine, avec 23 millions d’habitants et une forte concentration de capital privé. C’est aussi un pôle majeur pour les sciences de la santé et le capital de risque. Le choix du profil appelé à diriger une telle représentation soulève donc inévitablement la question de l’adéquation entre son expérience et les priorités économiques du territoire couvert.

La personne récemment choisie pour ce poste possède une solide expérience en communications et en relations publiques — des compétences utiles dans certains contextes institutionnels, mais qui ne correspondent pas nécessairement aux exigences économiques d’un marché aussi stratégique. Cette situation illustre une confusion fréquente quant à la nature réelle du rôle.

Un rappel s’impose : la représentation politique ne constitue qu’une fraction du travail d’un délégué. Même en période de tensions diplomatiques avec nos voisins du Sud, les rencontres politiques demeurent relativement peu nombreuses et les messages transmis sont généralement standardisés. Dans ce contexte, une solide expérience économique peut s’avérer déterminante, notamment pour établir un dialogue crédible avec des interlocuteurs d’affaires. D’autant plus que le Canada dispose déjà d’un consulat général à Miami capable d’assurer une représentation institutionnelle auprès des autorités locales.

Dans un État comme la Floride, où le capital de risque est particulièrement abondant, un profil issu de l’écosystème entrepreneurial ou de l’innovation constituerait un levier direct pour la création de ponts économiques. Un dirigeant issu d’un grand accélérateur québécois — possédant une connaissance approfondie de l’écosystème, de ses forces, de ses faiblesses et de ses acteurs publics comme privés — représente, par exemple, le type de profil particulièrement pertinent pour ce genre de mandat.

Un autre exemple récent : le Québec a ouvert un bureau à Seattle en 2025, l’une des villes les plus stratégiques de l’économie mondiale. Amazon et Microsoft y ont leur siège social, la région constitue un pôle majeur de l’industrie technologique, et elle demeure aussi un centre névralgique de l’aérospatiale américaine grâce à la présence historique de Boeing. Pour une économie comme celle du Québec, où les technologies de l’information et de la communication, l’intelligence artificielle et l’aérospatiale figurent parmi les secteurs clés, la décision la plus structurante n’est pas l’ouverture du bureau elle-même, mais le choix de la personne appelée à le diriger.

La personne retenue pour diriger ce bureau — à la suite d’un choix effectué par le MRIF — provient de la fonction publique et occupait auparavant un poste en affaires publiques dans un autre bureau à l’étranger. Ce parcours peut témoigner de solides compétences administratives, mais il ne correspond pas aux exigences d’un poste dont l’incidence repose largement sur une connaissance approfondie d’au moins un des secteurs structurants de la région — notamment les technologies ou l’aérospatiale — ainsi que sur la capacité d’interaction efficace avec leurs acteurs clés.

Une distinction institutionnelle est souvent invoquée : les questions économiques relèveraient d’IQI. Or, ce partage des responsabilités soulève un défi concret : IQI ne dispose pas toujours des ressources budgétaires nécessaires pour attirer des candidatures de très haut niveau, alors même que ces moyens existent ailleurs dans l’appareil gouvernemental. Le MRIF, qui possède ces leviers, privilégie néanmoins fréquemment des profils dont l’expérience correspond davantage à des fonctions de représentation ou de protocole qu’aux exigences du développement économique international. Il en résulte un décalage structurel entre la vocation économique du réseau et les profils appelés à l’incarner.

Le problème n’est pas l’absence de talent, mais l’absence de critères adaptés.

Ce même fédéral que j’évoquais plus tôt — ou plus précisément les ressources qu’il forme — peut d’ailleurs faire partie de la solution.

Le Québec n’a ni les moyens ni le temps de former pendant des années des spécialistes régionaux. Or, ces spécialistes existent déjà : le gouvernement fédéral en forme chaque année, avec rigueur et patience. Plusieurs de ces experts, hautement qualifiés et parfois limités par les contraintes de leur propre organisation, représentent un bassin exceptionnel pour le réseau international québécois. Encore faut-il décider de les recruter. Car dans un monde où l’accès aux marchés repose sur la crédibilité locale, l’expertise terrain n’est pas un luxe — c’est un prérequis.

Dans un environnement économique mondialisé, l’avantage ne revient pas à ceux qui ont des représentations à l’étranger, mais à ceux qui savent réellement s’en servir.

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