Mi abuelo tenía una forma muy sencilla de entender los negocios. Cuando alguien le contaba que había logrado un trato o que había cerrado una venta, siempre disparaba dos preguntas.

La primera era inevitable: "¿Vendiste?". Si la respuesta era afirmativa, llegaba la segunda: "¿Cobraste?". Si la respuesta era no, mi abuelo sonreía con sorna y sentenciaba: "Entonces, no vendiste".

En el sofisticado mundo de las finanzas, esa máxima tiene un nombre mucho menos pintoresco: la caja. El dinero que entra en la cuenta corriente es lo único real; todo lo demás —planes estratégicos, previsiones de crecimiento, presentaciones con gráficos de colores y promesas de futuro— pertenece a la categoría de las expectativas. Y las expectativas pueden ser útiles. Incluso pueden resultar inspiradoras cuando uno las escucha. El pequeño problema es que las expectativas no pagan facturas.

En ese sentido, cuando uno mira con calma el plan estratégico que PRISA acaba de presentar para 2029, lo primero que aparece es exactamente eso: expectativas. Muchas expectativas. Expectativas de crecimiento, expectativas de margen, expectativas de caja.

Y es ahí donde merece la pena hacer lo que hacía mi abuelo: mirar primero la caja y luego escuchar el plan. Porque a veces, cuando uno empieza por la caja, descubre que detrás de algunas estrategias muy brillantes hay una realidad bastante más prosaica. Y ahí es donde empieza la historia financiera de PRISA.

1. El punto de partida: tensión financiera

Para entender hacia dónde dice PRISA que se dirige, es imperativo ver dónde está hoy. La fotografía de 2025 nos muestra un grupo que generó ingresos de 904 millones de euros y un resultado operativo, ebitda (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), de unos 163 millones.

A simple vista, parece un negocio razonable. Sin embargo, bajo el capó, PRISA es una bomba de relojería financiera.

A cierre de 2025, el grupo arrastraba una deuda bruta de 865 millones de euros. Pero el dato que debería quitarle el sueño a cualquier inversor (y a su gestor) es su patrimonio neto: negativo en 366 millones de euros. Contablemente, PRISA debe mucho más de lo que posee; sus pasivos se han devorado la totalidad de sus activos.

La empresa sobrevive en un estado de "respiración asistida", sostenida únicamente porque sus acreedores financieros han decidido no desconectar la máquina... ¡todavía!

2. ¿Para quién trabaja PRISA realmente?

La historia cobra sentido cuando ampliamos el foco. Entre 2021 y 2025, PRISA ha pagado unos 351 millones de euros solo en intereses a sus acreedores. Piénsalo un segundo: en apenas cinco años, el que le prestó dinero a PRISA ha cobrado el equivalente a más del 80% de todo el valor de la compañía en bolsa.

No es una metáfora: PRISA no opera como una empresa de medios de comunicación convencional; funciona como un vehículo de transferencia de rentas. Extrae el valor generado por periodistas y profesores para inyectarlo directamente en los balances de quienes le prestan dinero.

Cada euro destinado a pagar intereses al Euríbor 5,35%, un coste de deuda propio de un "bono basura", es un euro que no se destina a la innovación, a la tecnología y a la mejora del producto.

Es importante entender que el negocio de PRISA se divide en dos realidades muy distintas. Por un lado, está Santillana, el negocio educativo, que se ha convertido en el verdadero motor financiero del grupo. En 2025 aportó unos 466 millones de euros, aproximadamente el 51,5% de los ingresos, pero lo decisivo no es solo su tamaño, sino su rentabilidad: opera con márgenes cercanos al 30%, lo que lo convierte en la principal fuente de caja de la compañía.

En el otro lado está PRISA Media, donde se concentran cabeceras como El País, la Cadena SER o AS. Este negocio genera 438 millones de euros, pero su rentabilidad es mucho más limitada, con márgenes que apenas se sitúan en torno al 10%.

La paradoja es evidente. Santillana genera el dinero que sostiene el grupo y permite pagar la deuda, mientras que Media aporta la influencia, la relevancia pública y el peso editorial. El plan 2029 aspira a modificar ese equilibrio y elevar la rentabilidad del negocio de medios, pero la aritmética sugiere que, por ahora, PRISA sigue dependiendo del negocio educativo para sostener su estructura financiera.

3. El espejo incómodo: el modelo The New York Times

El equipo de Joseph Oughourlian suele invocar el llamado "modelo The New York Times" como referencia para el futuro de El País. La idea es poderosa: un gran medio que logra reinventarse en digital y construir un negocio global basado en suscripciones.

Pero para jugar en esa liga no basta con tener lectores. Hace falta algo mucho más prosaico: capital para invertir durante muchos años.

The New York Times cerró 2025 con más de 12 millones de suscriptores digitales, que generan más de 1.400 millones de dólares al año, dentro de unos ingresos totales del grupo que superan los 2.800 millones de dólares.

Pero el dato verdaderamente importante no es cuánto ingresa, sino qué hace con ese dinero. El diario neoyorquino reinvierte más de 400 millones de dólares cada año en tecnología, producto y análisis de datos para reforzar su plataforma digital. Ese es el círculo virtuoso: la caja vuelve al negocio y alimenta el crecimiento.

Y ahí es donde la comparación con........

© El Confidencial