A conveniência venceu. E o seu negócio, entendeu? |
A conveniência venceu. E o seu negócio, entendeu?
Você não conhece a dona Dalmira. Sorte sua. Ela é minha sogra. Até o começo de 2020, ela nunca tinha feito um pedido de delivery por nenhuma plataforma digital. Nenhum. A dona Dalmira era do tipo que preferia ir pessoalmente, escolher com os próprios olhos, pagar no caixa. Delivery era coisa de gente jovem.
Em poucas semanas, a dona Dalmira estava fazendo três pedidos por semana. Aprendeu a usar o aplicativo sozinha. Descobriu que a comida chegava quente, que o pagamento era simples, que ela podia escolher sem sair de casa. Hoje, com a pandemia no retrovisor, ela continua fazendo alguns pedidos por mês. Não porque precisa. Porque quer.
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Os meus filhos querem pedir delivery de tudo todo dia, restaurante, farmácia, supermercado, inclusive os ingredientes para cozinhar. Mas a tendência está clara: quem experimentou a conveniência não volta atrás.
A dona Dalmira não é um caso isolado. Ela é a síntese de uma mudança de comportamento que aconteceu com milhões de brasileiros ao mesmo tempo. E essa mudança tem um nome: transferência de poder para o consumidor.
A conveniência não pede licença
Durante décadas, as empresas de alimentação operaram com uma lógica simples: você vem até nós. Construímos lojas bonitas, em boas localizações, com bom atendimento. Você vem, escolhe, paga e vai embora satisfeito.
Essa lógica funcionou por muito tempo. Mas o consumidor foi mudando. Ele quer decidir onde comer, quando comer, como pagar e quanto tempo esperar. Ele quer controlar a experiência, não apenas participar dela.
Ao longo de mais de 30 anos liderando grandes redes de alimentação, acompanhei essa mudança de dentro. No início de carreira, com Pizza Hut, KFC e Taco Bell, o delivery já era central para a Pizza Hut, enquanto para as outras duas ainda era um canal quase experimental. Depois vieram 11 anos no McDonald's, onde o delivery e as plataformas foram testados no limite. E mais tarde, à frente da Zamp, ao incorporar marcas como Subway e Starbucks ao portfólio, reforçamos o delivery como prioridade estratégica em todas elas.
Quando a ousadia virou sorte
Quando assumi a presidência do McDonald's, o delivery era praticamente inexistente na operação. Alguns franqueados valorosos mantinham a chama acesa, e sou grato a eles até hoje. Mas a empresa, como um todo, havia deixado o canal de lado. A empresa queria que as pessoas fossem até a loja. Aceitar que o consumidor queria controlar a experiência foi um processo difícil internamente.
Meses antes da pandemia chegar, iniciamos uma parceria estratégica com o iFood. Na época, parecia ousadia. Quando a crise chegou, virou sorte. Estávamos mais preparados do que qualquer outro player do setor.
A estratégia foi estruturada em três pilares: Delivery, Drive-thru e Digital. Os 3Ds.
No delivery, os pedidos que antes levavam 40 a 45 minutos passaram a ser entregues em torno de 20 minutos em média. No drive-thru, o tempo de atendimento foi reduzido à metade com uso de tecnologia, treinamento de Colaboradores e diminuição da complexidade operacional. No digital, construímos um sistema de CRM que permitiu tratar cada CPF como único, personalizando a experiência em escala.
O resultado foi além do que esperávamos. O faturamento de delivery saiu de algumas dezenas de milhões de reais para alguns bilhões por ano.
No mesmo período, a empresa se valorizou 300% na Bolsa de Nova York. E foi nesse período que o McDonald's virou Méqui. Não foi coincidência. Foi consequência de uma decisão: colocar o consumidor no centro.
Quem ficou e quem foi embora
Morei na Espanha e conheci a Glovo, que chegou ao Brasil com muito barulho e hoje não existe mais por aqui. A Rappi ainda está presente, mas muito menor do que foi. O Uber Eats decidiu sair do mercado de delivery e hoje é parceiro estratégico do iFood.
Cada um desses movimentos conta a mesma história: entrar num mercado é fácil. Ficar é outra conversa. O Brasil tem uma logística que desafia qualquer operação e uma legislação que exige conhecimento profundo para ser navegada. Quem subestimou isso pagou o preço.
Agora, novos players chegam. Percebem a oportunidade. Querem uma fatia de um mercado que não para de crescer. Isso é natural e, no fundo, é saudável. Mercados que atraem competição são mercados que valem a pena. A questão não é quem entra. É quem entende que o jogo aqui tem regras próprias.
Um mercado que não para de crescer
O que os números mostram não é apenas a força de um player. É a força de um comportamento.
Uma pesquisa da Ipsos mostra que 79% dos restaurantes que utilizaram soluções de crédito do iFood Pago relatam impacto positivo nos negócios. O delivery, que nasceu como conveniência para o consumidor, virou ferramenta de acesso e profissionalização para quem produz.
No final do ano passado, o iFood bateu um recorde de 180 milhões de total de pedidos por mês. Isso acontece num momento em que novos entrantes chegam e o mercado se fragmenta. Ou seja: mesmo cedendo fatias para outros players, o volume total cresce. A pizza brasileira do delivery ficou maior. Quando ela cresce, todo mundo come.
Esse é o sinal mais claro de que a conveniência não é uma fase. É uma mudança permanente de comportamento. E nesse jogo, quem mais entender o brasileiro vai se dar melhor.
A dona Dalmira já entendeu
A dona Dalmira não sabe que é um case de comportamento do consumidor. Ela só sabe que é mais fácil, mais rápido e, muitas vezes, até mais econômico do que sair de casa.
O consumidor tomou o controle. Ele não vai devolver.
A conveniência venceu. A pergunta não é mais se o seu negócio vai aderir a ela. É se vai aderir a tempo.
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