Inovação não é apenas futuro: o que nos diz a nossa história e património |
Opinião de Alisson Ávila, Head of Impact do Nova SBE Innovation Ecosystem
Falar sobre inovação aplicada (ou seja: o processo de desenvolvimento de melhorias incrementais ou transformadoras, a partir de um dado contexto e visão, para criar resultado económico e valor sistémico) é, frequentemente, um sinónimo exclusivo de “futuro”. Contudo, o divertido paradoxo desta abordagem, que aponta perpetuamente para a frente, está no facto de que todos os principais conceitos e requisitos da inovação implicam um olhar para trás para que sejam mais bem compreendidos. A História e o Património são mais do que férteis terrenos: são a base para percebermos a evolução e consolidação desta disciplina enquanto prática socioeconómica.
E Portugal é pródigo em exemplos desta relação há mais de 500 anos. Naturalmente, os fundamentos da inovação como conhecemos ainda não estavam definidos nos séculos passados. Mas é de lá que emergem os contextos que dão origem à prática da inovação aplicada que conhecemos hoje e que avançaram aceleradamente a partir da segunda metade do século XX.
Vejamos o tema da aprendizagem contínua e da melhoria incremental. O acúmulo e consolidação de novos conhecimentos está na base da cultura humana, e neste caso o desenvolvimento do astrolábio e do quadrante, por exemplo, permitiu uma navegação precisa no mar aberto, aperfeiçoando instrumentos a partir do conhecimento obtido através dos árabes. O mesmo aconteceu com as caravelas, fruto de iterações sucessivas em que cada expedição trazia aprendizagens para melhorar a navegação, o armazenamento de mantimentos e a resistência estrutural das embarcações. A reconfiguração dos recursos marítimos disponíveis permitiu atingir novos territórios, e com isso um problema gigantesco se transformou em História: como lançar-se ao Atlântico, a grande oportunidade para a exploração de futuros possíveis para o reino, diante das dificuldades (para dizer o mínimo) de invadir e conquistar novas riquezas por terra?
Tal problema conecta com a premissa de que sem contexto, não há inovação: neste caso, podemos assumir que fatores de pressão incontornáveis obrigaram o reino a pensar de forma diferente para imaginar uma expansão.
O mesmo acontece num dos pontos fundamentais da inovação corporativa: antecipar cenários e preparar-se para eles. A construção de fortificações marítimas, por exemplo, surgiu da necessidade de proteger os entrepostos comerciais Portugueses em locais estratégicos. Estes fortes, erguidos ao longo da costa africana e no Oriente, garantiam segurança e estabilidade para as rotas comerciais, permitindo que Portugal expandisse seu domínio comercial. Este olhar retira o caráter estático e obsoleto de uma construção, para ressaltar a ideia de que o valor de uma tecnologia deve ser interpretado à luz de seu contexto histórico e da capacidade de resolver problemas específicos.
E se a lente for a da inovação aberta? A criação dos roteiros e dos portulanos ilustra esta prática, na medida em que estes mapas altamente detalhados foram desenvolvidos para atender à necessidade de uma navegação mais precisa ao longo dos séculos XV e XVI, quando a procura por rotas comerciais mais eficientes impulsionou e estabeleceu padrões que influenciariam a cartografia moderna. Tal conhecimento só alcançou este patamar devido ao conhecimento cartográfico ter sido constantemente partilhado, atualizado e acrescido por diferentes navegadores.
Este raciocínio interconectado leva-nos ao processo crucial de transferência de conhecimento e tecnologia. As expedições marítimas do século XV e XVI foram precedidas por um intenso processo de acumulação de saberes vindos de diferentes partes do mundo, e a “Escola de Sagres” pode ser compreendida como um primitivo centro de desenvolvimento tecnológico e investimento, onde conhecimentos eram aprimorados e testados – não sem riscos e fracassos – até atingirem níveis de prontidão para aplicação prática. Com isso, chegamos a princípios modernos de gestão de inovação, como os conceitos de Technology Readiness Levels (TRL), que medem a maturidade de uma tecnologia antes de sua implementação em escala.
Por fim, Portugal ocupou e controlou territórios “descobertos” de uma maneira que pode ser vista como compreensível, na altura, se não perdermos de vista o contexto cultural daquele tempo. E dos tempos que se seguiram até 1974, nalguns casos. Mas o ripple effect está presente e afeta as relações da lusofonia até hoje. O que nos leva àquele que é, provavelmente e passados mais de cinco séculos, o tema mais fraturante na inovação corporativa contemporânea: devemos focar nas consequências daquilo que estamos a fazer? Devemos antever e mitigar os resultados não previstos da inovação? É possível celebrar lucros futuros sem se importar com impactos sistémicos negativos? Antes foi de uma forma… mas e hoje?
Esta pergunta endereça o mundo, e não apenas Portugal. Cabe à educação, à investigação, à colaboração do ecossistema (e ao perfil das nossas lideranças, em todas as esferas) transformar intenções em ações – que podem prejudicar resultados económicos. Não é uma tarefa fácil para as lideranças: mas seria esta uma utopia económica, ou uma hipótese de sobrevivência social?