Mikael Rubinsson: Vi har dödförklarat marknadschefen länge nog – dags att byta diagnos |
Det sägs ofta att marknadschefen är den mest utsatta rollen i ledningsgruppen. Budgetar kapas och mandat ifrågasätts. Dessutom behandlas marknadsaktiviteterna som öppna för allmänt tyckande och ifrågasätts för att inte vara mätbara. Men data från McKinsey visar samtidigt att när CMO:er faktiskt leder tillväxtarbetet ökar bolagens prestation markant.
Ett tydligt exempel på bristande insikt om behovet är när Coca-Cola 2017 meddelade att de skrotade den globala CMO-rollen helt till förmån för en ”Chief Growth Officer”. Det togs av många som det slutgiltiga beviset på att rollens tid var förbi. Om världens kändaste varumärke inte behövde en marknadschef, vem gjorde det då?
Men vad hände? Bara några år senare, 2020, återinförde Coca-Cola CMO-rollen.
Varför? För att marknadsföring är företagets nervsystem. Du kan byta namn på det, splittra det eller gömma det under sälj, men behovet av någon som kopplar ihop marknadens behov med företagets affär försvinner inte. Rollen dör inte – den muterar.
5 nya arter – en fråga om anpassning och att få genomslag
Paradoxen är tydlig. Behovet av rollen är större än någonsin, men möter nya utmaningar. I rapporten ”Confessions of a CMO”, framtagen av Blomquist Communications globala nätverk Worldwide Partners, har 30 globala marknadschefer, under löfte om full anonymitet, berättat hur de egentligen gör för att överleva och få igenom sina idéer.
Resultatet? Vi ser inte slutet på en era, utan en biologisk anpassning. Den gamla tidens karismatiska, dominanta CMO som styrde med järnhand och magkänsla är borta. I dess ställe har fem nya ”arter” utvecklats, specialiserade på att navigera i företagens alltmer komplexa ekosystem.
Här är de fem profilerna du antagligen redan mött – eller kanske själv tvingats bli.
1. The Chief Mutiny Officer (Myteristen)
I organisationer som stelnat i riskminimering har denna art utvecklat en strategi baserad på ”strategisk olydnad”. De ber inte om lov. De vet att om de frågar om tillåtelse blir svaret nej, så de väntar inte på förändringar, de provocerar fram förändringar. En CMO beskriver det som att det ledningen i övrigt ser som säkert och stabilt i själva verket är anledningen till att försäljningen inte ökar. Deras motto? ”Mitt jobb är inte att stabilisera skutan. Det är att röra om i det som stagnerat.”
2. The Chief Missing Officer (Diplomaten i det fördolda)
Där Myteristen söker konflikt, söker denna art att verka utan att synas. De har insett att marknadsföring ofta möter motstånd bara för att det kallas marknadsföring. Strategin blir kamouflage. De bakar in varumärkesarbetet i HR:s ”Employer branding” eller Säljs ”Sales enablement”. Priset de betalar är äran. För att överleva måste de låta andra ta cred för idéerna. Som en CMO uttryckte det: ”Jag har lyckats om alla tror att idén var deras, och ingen minns exakt vilken roll jag spelade”.
3. The Chief Mood Officer (Stämningsregulatorn)
Det här är en evolutionär anpassning till den moderna ledningsgruppen. Denna CMO fungerar som en emotionell termostat. De använder humor och extrem social intelligens för att desarmera spänningar, särskilt i relationen till Finans. När en CFO hånfullt kallar marknadsavdelningen för ”färgläggningsdepartementet”, går Mood Officern inte i försvarsställning. De drar ett skämt om dyra kritor, lättar upp stämningen och får sedan igenom budgeten ändå. De vet att du inte kan vinna med siffror mot en CFO – du vinner genom att få rummet att vilja hålla med dig.
4. The Chief Meaning Officer (Tolken)
I en värld dränkt i data och dashboards är det lätt att tappa bort affärens själ. Denna art har utvecklat förmågan att ”state the obvious”. De översätter komplexa strategier till enkla mänskliga berättelser som får organisationen att andas ut. De pollinerar organisationen genom att ge Finans och Sälj verktyg för att förstå kunden, snarare än att diktera villkoren. Deras superkraft är att göra marknadsföring begriplig för ingenjörer.
5. The Chief Momentum Officer (Farthållaren)
Denna art överlever genom rörelse. De vet att byråkrati dödar kreativitet, så de kallar allt för ”piloter”. Genom att ställa om stora strategiska beslut till små, reversibla tester kringgår de långa beslutsprocesser (”approval bypass”). Citatet ”Speed isn’t the secret – timing is” sammanfattar deras taktik. De väntar inte på konsensus, de skapar momentum som kringgår krångliga beslutsprocesser.
Slutsats: Byråer och konsulter möter en förändrad målgrupp
För byråer och konsulter ställer detta nya krav. Vi kan inte leverera samma lösning i dag som vi gjorde igår. Marknadsföring kommer alltid hitta en väg, men frågan är vilken skepnad din marknadschef bär idag – och om du har verktygen för att hjälpa just den arten att överleva.
Marknadschefernas bekännelser ställer nya krav på byråer att agera mer som en strategisk partner. På Blomquist Communication arbetar vi utifrån att förstå både marknadschefens uppdrag, utmaningar och människan bakom titeln. Därför har vi varit med och tagit initiativet till ”Confessions of a CMO” som ger direkt insikt i vår målgrupps vardag. Frågan är inte om marknadschefen är död. Frågan är om du har en partner som förstår vilken art du behöver vara i dag för att leda företaget framåt.
Vill du veta mer kan du se hur rollerna beskrivs och diskuteras av Jon Evans och Mark Ritson:
Du missar innehåll i denna artikel på grund av dina cookie-val. Kontrollera dina inställningar och dubbelkolla om YouTube är blockerad under “Visa våra partners”.
Rapporten ”Confessions of a CMO” är framtagen av Worldwide Partners i samarbete med medlemsbyrån Monigle och podcasten Uncensored CMO. Den baseras på djupintervjuer med 30 anonyma marknadschefer globalt under 2025.
Mikael Rubinsson,partner och strateg på Blomquist Communication