Est-ce que le courage, ça se communique? |
EXPERTE INVITÉE. Récemment, un article de Harvard Business Review France sur le courage en organisation m’a arrêtée. Non pas parce qu’il propose une nouvelle définition du courage, mais parce qu’il met des mots sur une réalité que je constate chaque jour auprès des leaders que j’accompagne.
Dans un contexte marqué par le changement, la vitesse et la pression constante de performance, le courage n’est plus un geste exceptionnel: il devient une posture de gestion qui repose sur autre chose que l’audace individuelle. Le courage se construit et s’organise. Et, surtout, il se communique.
Bâtir un récit pour éviter le vide
Face à l’instabilité, plusieurs organisations hésitent à prendre des décisions audacieuses et préfèrent attendre de voir comment la situation évolue. Cette prudence est compréhensible. Mais lorsqu’elle s’installe trop longtemps, elle crée un vide. Et en l’absence de repères clairs, les équipes avancent, oui, mais sans réelle cohésion.
Le rôle du leadership, dans ces moments, est de bâtir une trame narrative solide pour donner du sens. Clarifier la direction et nommer ce qui se joue réellement. Parce que sans récit partagé, il n’y a pas d’alignement durable.
Nommer la réalité, sans l’édulcorer
Ça commence par une chose simple, mais exigeante: dire les choses telles qu’elles sont.
Le courage, en communication interne, ne consiste pas à rassurer à tout prix. Il consiste à être lucide, à reconnaître les zones d’incertitude, les tensions, les risques. Non pas pour inquiéter, mais pour permettre aux équipes de comprendre, de s’aligner et d’agir.
Un discours trop lisse peut rassurer à court terme, mais il fragilise la crédibilité à long terme. À l’inverse, un discours ancré dans la réalité, même imparfaite, devient un levier de mobilisation puissant.
Ancrer les décisions dans un objectif moral
L’article évoque l’importance de se donner un objectif moral, et c’est cette idée qui a retenu mon attention. Trop souvent, quand les organisations communiquent leurs orientations, elles se concentrent sur la stratégie ou les opérations. Mais ce qui mobilise profondément, ce n’est pas uniquement ce qu’on fait, mais pourquoi on le fait.
Avoir un objectif moral, c’est un ancrage essentiel qui permet de donner une cohérence aux décisions, même lorsqu’elles sont difficiles. Sans ce point fixe, les choix peuvent sembler arbitraires, et on arrive peu à mobiliser l’équipe, voire à garder le cap soi-même.
Chaque organisation porte aussi ses propres récits, a ses propres repères, partage les mêmes fiertés ou déceptions. Le courage, c’est choisir consciemment quels récits on active, et lesquels on amplifie. C’est ce qui permet de garder tout le monde dans le même bateau, à ramer dans la même direction.
Faire preuve de courage… avec souplesse
Cette capacité à tenir un cap tout en s’adaptant me fait penser à la notion de pensée souple, mise de l’avant par Adam Grant. Dans un environnement mouvant, le courage ne réside pas dans le fait d’avoir raison à tout prix, mais dans la capacité de réviser son point de vue sans perdre la confiance de ses équipes.
Cela demande une communication transparente, évolutive, capable de dire: «Voici ce que nous comprenons aujourd’hui, et voici comment nous ajusterons la suite.» C’est un équilibre délicat entre conviction et humilité.
Personnellement, je me définis comme une optimiste réaliste. Je crois profondément en la capacité des organisations à traverser des périodes complexes. Mais je ne crois pas aux discours qui contournent la réalité.
Savoir regarder la situation avec clarté, puis choisir d’avancer avec intention, voilà où réside le courage. Et dans nos organisations, cela se traduit par trois leviers de communication interne: clarifier le récit, nommer la réalité et lier de façon cohérente les messages, les décisions et les comportements.
Parce qu’au final, le courage est aussi une compétence organisationnelle.