Un texte de Lauréanne Houde-Blais, fondatrice et formatrice, Gamma lab

LES IDÉES DES AFFAIRES. Nos organisations regorgent de talents, d’outils performants et de dirigeants investis. Pourtant, sur le terrain, les tensions relationnelles, les décisions réactives et le surmenage s’accentuent. Et si l’angle mort se trouvait dans la compréhension du fonctionnement de notre cerveau au boulot?

La pression de l’immédiat et les distractions constantes poussent nos cultures organisationnelles à l’encontre des besoins d’un cerveau performant. Le bien-être cognitif n’est pas un avantage au travail, mais plutôt une exigence dont dépend la capacité de nos coéquipiers.

Soutenir la performance d’une équipe exige de protéger le climat dans lequel elle collabore, réfléchit et décide.

C’est précisément le rôle de l’ergonome: il ajuste l’environnement de travail pour réduire les zones de surcharge et aligner le système avec les capacités de l’usager. Les leaders qui en font autant laisseront une empreinte durable tant sur les résultats qu’auprès de leurs collaborateurs.

Être gardien de l’ergonomie cognitive, c’est créer les conditions pour que le cerveau de l’équipe performe. Trois alignements sont déterminants, soient les interactions, l’attention et les décisions.

1. Sécuriser le cerveau, cet organe social

Plusieurs voient le travail comme une transaction (l’échange d’un service contre une rémunération), mais pour notre cerveau, il s’agit d’abord d’une expérience sociale.

Le climat relationnel n’est pas parallèle à la performance de nos entreprises, il en est le fondement. Quand les relations sont tendues, une partie de notre énergie cognitive délaisse le travail pour surveiller l’environnement.

L’esprit d’équipe, c’est chimique

Se sentir lié à ses coéquipiers active les mécanismes biologiques associés à la confiance et la coopération, notamment par la libération de l’ocytocine[i]. Cette neurohormone agit comme moteur naturel de collaboration.

Dans un climat relationnel solide, l’énergie cognitive sert à contribuer plutôt qu’à se protéger.

Investir du temps dans les interactions authentiques. Exercer sa curiosité; une question sincère et une écoute attentive envoient des signaux de reconnaissance au cerveau.

Augmenter la fréquence des échanges pour réduire les zones d’interprétation, particulièrement lors des moments difficiles. Les non-dits amplifient la vigilance sociale.

Multiplier les occasions de réussite commune: mobiliser l’équipe pour résoudre un problème, souligner l’avancement vers un objectif. La chimie sociale se construit dans l’action collective et est alimentée par les repères de progression.

2. Libérer l’attention en valorisant le point de mire

Notre ressource cognitive la plus précieuse, l’attention, est également la plus sollicitée au cœur de l’«économie de la distraction». Partout, notre attention est le produit acheté, vendu et manipulé. Cette dynamique est aussi installée dans nos méthodes de travail.

Les récentes études sont claires. Chaque interruption impose un coût réel au cerveau[ii]. Un simple détour comme ouvrir sa boîte de courriels en quelques secondes déclenche une série de changements cognitifs impliquant une perte d’énergie.

Et ce coût cognitif se traduit rapidement en pertes financières. Une interruption peut détourner l’attention pendant plus de 20 minutes[iii].

Le point de mire est devenu un levier stratégique. Mieux il est maintenu, plus il crée de la valeur. Les équipes capables de le protéger développent un avantage compétitif clair.

La concentration comme antidote

En plus d’améliorer l’efficacité cognitive, l’état de profonde concentration agit comme un facteur de protection contre l’épuisement professionnel[iv]. Lorsque l’attention se stabilise, notre monde intérieur devient moins fragmenté. Se réapproprier notre concentration est particulièrement enracinant.

Le downtime: moins produire, mieux penser

Lorsqu’on s’accorde un réel temps d’arrêt, sans analyse ni traitement d’information, notre cerveau bascule dans son mode «par défaut». Trame de fond de notre créativité, cet état d’esprit est celui par excellence pour recevoir des insights. C’est ce qui explique que nos meilleures idées se manifestent spontanément sous la douche ou lors d’une marche en nature.

À travers l’agenda chargé, faire place au downtime peut sembler contre-productif. Précisons qu’il n’est pas nécessaire de s’arrêter complètement pour profiter des bénéfices. Les tâches manuelles simples comme arroser les plantes ou ranger son espace de travail offrent une pause aux fonctions exécutives du cerveau; son mode «par défaut» est alors à l’œuvre.

Partager les réflexions créatives émergeant du downtime, c’est un incitatif pour continuer à s’y exercer et faire valoir sa place dans les pratiques innovantes de l’équipe.

Se réapproprier le monotâche: un courriel, un appel, dédier la pleine attention à une seule activité à la fois.

S’accorder des plages horaires de travail concentré sans interruption (30 à 60 minutes par jour) et les protéger comme s’il s’agissait de rencontres critiques. Graduellement élargir ces blocs temps.

3. Alléger la charge mentale vers une prise de décision intentionnelle

La surcharge cognitive altère la qualité de notre jugement. Sous l’effet de la fatigue mentale, notre cerveau privilégie les raccourcis (biais cognitifs) et ne fait pas exception lors de décisions critiques.Un amplificateur de la fatigue cognitive est l’incertitude.

Certitudes partagées, scénarios alignés

Constamment en train d’anticiper la suite, notre cerveau est une machine de prédictions. Lorsque l’information manque, il compense en formulant des scénarios, tentant de créer du sens avec ce qui est flou pour diminuer l’insécurité. À nouveau, on draine une énergie précieuse. Laisser planer le silence dans nos entreprises est coûteux. 

À travers des rituels de partage d’information : rencontres quotidiennes à la Scrum, infolettres internes ou réunions où la direction répond aux questions spontanées, les prédictions de l’équipe sont clarifiées. Alors que l’incertitude est diminuée, les ressources cognitives sont libérées vers la prise de décision réfléchie, plutôt que réactive.

Actualiser régulièrement les priorités et l’avancement des livrables auprès de l’équipe.

Coordonner les demandes simultanées et aligner nos discours de sorte que les certitudes soient cohérentes.

Rendre le cadre décisionnel explicite: les carrés de sable sont définis et chacun exerce son autonomie décisionnelle avec confiance.

L’introspection transforme le leader; la conscience de ses angles morts transforme son organisation

En leadership, regarder dans le miroir est la première étape. Identifier ce qu’il ne révèle pas est la suivante, tout aussi déterminante. Les comportements que nous valorisons, tout comme ceux que nous tolérons, façonnent la santé cognitive de nos équipes. L’impact est palpable, bien qu’invisible; comme pour l’ergonome qui cerne ce que l’utilisateur ne voit pas.

L’ergonomie cognitive applique la même logique aux organisations: elle s’interroge sur le design du travail qui génère la pression plutôt que d’augmenter la tolérance à celle-ci.

L’influence de nos leaders se mesurera dorénavant à leur capacité de protéger l’intelligence collective et la qualité de pensée qui la rend possible. Et c’est là que se joue la véritable responsabilité de performance durable.

[i] Kosfeld, M., Heinrichs, M., Zak, P. J., Fischbacher, U., & Fehr, E. (2005).Oxytocin increases trust in humans. Nature, 435(7042), 673-676.

https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/15931222/

[ii] Schmitz, F., et al. (2023). Task-switching costs and cognitive control adaptation. PubMed Central.https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10140903/

[iii] Mark, G. (2023). Attention Span: A Groundbreaking Way to Restore Balance, Happiness and Productivity. Hanover Square Press.

[iv] Aust, F. et al. (2022). The Relationship between Flow Experience and Burnout: A Systematic Review.: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8998023/

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