L’économie mondiale est secouée. Les règles d’affaires changent au gré de l’humeur de la principale économie mondiale, les tarifs sont devenus une arme diplomatique et l’incertitude s’est installée dans les conversations d’affaires comme un bruit de fond qu’on n’arrive plus à éteindre. Dans ce contexte, beaucoup d’entrepreneurs se sentent accablés, coincés entre une bureaucratie qui ne s’allège pas et des turbulences qui viennent de partout. Je suis allé rencontrer Marc Dutil, p.-d.g. du Groupe Canam, pour chercher une perspective différente. Ce qu’il m’a offert dépasse largement les affaires.

Dutil n’a pas la langue dans sa poche. Diplômé du Boston College, auteur de Nos faux combats (sur la performance et la bienveillance) et de Mocassins et bottes à cap (sur la réconciliation), il a fondé l’École d’entrepreneurship de Beauce, où il enseigne la gestion du risque depuis 16 ans. Il « coache », il réfléchit, il s’interroge. Et surtout, il ne dit pas ce qu’on attend de lui. Je m’attendais à ce qu’un p.-d.g. d’une entreprise mondialisée se réveille la nuit, en sueur, hanté par la compétitivité ou les parts de marché dans le contexte économique actuel. Pas du tout. Ce qui le tire du sommeil, c’est le flash accidentel d’une idée, le sentiment soudain que quelque chose est possible. Il ne se réveille pas par peur, mais par énergie.

Canam est née à une époque où le protectionnisme régnait et où les conditions gagnantes devaient être réinventées. L’entreprise a tout de même survécu, a grandi, a traversé les frontières. Le parcours de ceux qui ont lancé l’entreprise rappelle donc à Dutil que la contrainte forge la solidité. Et s’accrocher à la survie d’une entreprise pour le seul principe de la survie, c’est mal utiliser l’énergie collective.

Dans un monde où le capital est abondant mais le talent rare, la création de richesse passe par l’allocation maximale du talent et non pas par le maintien artificiel d’organisations qui ne font que survivre. Une entreprise morose qui tient par inertie retient du talent qui pourrait s’épanouir ailleurs. La vraie question n’est peut-être pas de savoir comment survivre, mais de savoir si on serait irremplaçable si on disparaissait. « Si un météorite tombe sur ta shop sans que nul ne s’en préoccupe, c’est peut-être parce qu’elle ne manquera à personne », me dit-il.

La pérennité d’une organisation se mesure moins à ses marges à court terme qu’à son enracinement dans son industrie, dans ses communautés, dans la vie réelle de ceux qui l’entourent. Une entreprise qui compte vraiment n’a pas à se battre seule pour survivre : l’environnement se bat avec elle. Performer, dit-il, n’est qu’une médaille de bronze. Amener tout le monde avec soi, c’est l’argent. Montrer aux autres comment élever ceux qui les entourent, c’est là que se trouve l’or.

Pour lui, cette ressource qu’on cherche est peut-être celle qu’on repousse au Québec, car l’enjeu numéro un reste l’accès au talent. Dans son livre Mocassins et bottes à cap, il s’attaque à cette idée du Québécois de souche, cette identité qu’on cherche à préserver dans son état actuel plutôt qu’à laisser évoluer. Ce qui le frappe — et il le formule avec une franchise rare —, c’est que nous avons nous-mêmes déplacé une culture établie bien avant nous. Et quelques siècles plus tard, on trace une ligne en disant que c’est fini, qu’on ne veut pas se faire faire ce qu’on a fait à d’autres. Comme si l’histoire s’était arrêtée à notre arrivée. « J’aime le sirop d’érable. J’aime les rigodons », illustre-t-il. « Mais le Québec de demain ne se bâtit pas avec de la nostalgie. »

Naviguer dans un monde de plus en plus incertain exige parfois des perspectives qui viennent d’ailleurs.

Face à l’incertitude, la tentation naturelle est souvent de regarder vers le haut. Vers nos gouvernements, les banques centrales, les décisions qui se prennent loin de nous et qui nous affectent sans qu’on ne puisse rien y faire. Dutil, lui, tourne son regard vers le bas. Quand les Russes ont envahi l’Ukraine, les 440 collègues à Brasov, en Roumanie, à quelques centaines de kilomètres de la frontière, sont devenus anxieux, à juste titre. Sans prétendre avoir les réponses, il a proposé une structure simple pour penser sans se paralyser : quatre axes — la protection du client, du travailleur, de l’infrastructure et de la réputation —, croisés avec quatre niveaux d’impact possible, du minimal à l’extrême. À la suite de cette réflexion, l’équipe est redevenue calme. Pas parce que la guerre avait disparu, mais parce que ses membres avaient repris une once de contrôle sur leur façon d’y répondre.

Il y a pire que de vivre au Québec ou au Canada dans ce chamboulement planétaire. On a tout ce qu’il faut ici : les ressources, l’eau, les minerais, l’espace, l’éducation, la sécurité. C’est banal à dire — et c’est exactement pour ça que c’est vrai, nous dit Marc Dutil. L’antidote est local. Le sens se crée localement. L’influence aussi. Dans ton quartier, dans ton bloc, dans ta rue, il y a des choses que toi, précisément toi, tu peux changer. Cette conviction, il la puise jusque dans l’histoire longue des peuples autochtones, qui avaient développé au fil des millénaires non pas quelques mégasociétés, mais plutôt d’innombrables communautés. Pas un grand empire, pas deux ou trois mégastructures. Des unités à dimension humaine, où chacun se connaissait, où chacun avait un sentiment réel d’influence sur ce qui l’entourait. C’est peut-être ça, la vraie force. Non pas dans la taille, mais dans la solidité du lien.

Face au bruit, à la lourdeur, à la colère diffuse contre les politiciens, les grèves, les autobus en retard et les règles changeantes et, aussi surtout, contre l’autre, il ne faut pas tomber dans la spirale de la victime. Nous ne sommes pas impuissants.

Ce texte fait partie de notre section Opinion, qui favorise une pluralité des voix et des idées. Il s’agit d’une chronique et, à ce titre, elle reflète les valeurs et la position de son auteur et pas nécessairement celles du Devoir.

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