Banijay–All3Media e a nova economia do IP no entretenimento |
Formalmente anunciada no último dia 3, a fusão entre Banijay e All3Media, vinculada à RedBird, combinará um catálogo de aproximadamente 260 mil horas de conteúdo distribuídas em mais de 25 territórios.
Nos termos do acordo, o Grupo Banijay e a RedBird IMI serão coproprietários da empresa resultante da junção, que manterá o nome Banijay. Como a All3Media possui menor escala, a RedBird pagará €625 milhões adicionais em dinheiro para equalizar a participação.
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A Banijay Entertainment pertence ao Grupo Banijay, empresa de mídia francesa fundada pelo bilionário Stéphane Courbit. A companhia foi nomeada Distribuidora do Ano pela K7 pelo terceiro ano consecutivo e possui cerca de 300 adaptações internacionais de formatos em andamento, representando 21% de todos os novos lançamentos de formatos globalmente em 2024, conforme destacou o analista Adi Tiwary.
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Guy Bisson, da Ampere Analysis, apresentou dados na Berlinale mostrando que os gastos globais com conteúdo original permanecerão estáveis nos próximos anos, mas o licenciamento de conteúdo aumentará.
A observação destacada por Tiwary resume o que está por trás da fusão. Segundo o analista, o movimento parte de algumas premissas diretas: ampliar o catálogo, extrair mais valor de licenciamento por título em mais territórios e por períodos mais longos, além de justificar um balanço patrimonial combinado mais robusto para investidores da RedBird e da própria Banijay.
Como mostrou o Deadline no sábado, o acordo cria um gigante global de produção avaliado em cerca de US$ 8 bilhões, apoiado por capital da Europa, dos Estados Unidos e do Oriente Médio. A operação também marca o fim da marca All3Media após 23 anos.
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O novo grupo deverá gerar aproximadamente €4,4 bilhões em receita e cerca de €690 milhões em EBITDA. Os números projetados pelo analista Ian Whittaker ajudam a dimensionar o significado econômico da operação.
Embora a fusão fortaleça o maior catálogo independente de distribuição televisiva do mercado, o que ela realmente sinaliza é uma mudança na economia do conteúdo.
Durante décadas, lembra Whittaker, a produção televisiva operou essencialmente como um modelo baseado em honorários. O produtor entregava um programa, capturava sua margem de produção e seguia para a próxima encomenda.
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Esse formato possui potencial limitado de crescimento, especialmente em um ambiente dominado por plataformas globais de streaming com escala e capacidade de distribuição incomparáveis.
Segundo Whittaker, o valor real passou a estar na posse e exploração de propriedade intelectual ao longo do tempo. Uma IP forte pode ser monetizada em múltiplas camadas como: licenciamento secundário, adaptação internacional de formatos, extensões digitais e sociais, canais FAST, experiências ao vivo e parcerias com marcas
“O objetivo é transformar o conteúdo em um ativo que acumula valor ao longo do tempo”, frisou o analista.
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A fusão e a discussão mais ampla sobre prolongar o ativo do IP, conforme defende Whittaker, é oportuna para também dimensionar o dilema que paira sobre a mídia legada: as empresas de televisão podem perder terreno porque seus ativos nunca foram estruturados para se expandirem além do período inicial de veiculação.
O ponto levantado por Annie Krukowska aprofunda esse debate. Segundo a especialista, a mudança mais relevante ocorre antes mesmo da venda de publicidade: na forma como a propriedade intelectual é concebida, financiada, estruturada e expandida.
Enquanto o setor continua focado em otimizar retorno publicitário, a arquitetura econômica do conteúdo está sendo silenciosamente reconfigurada.
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“A pergunta mais frequente é como aumentar a receita publicitária. A pergunta mais estratégica deveria ser como aumentar o valor da propriedade intelectual”, provoca Krukowska.
Em um mercado cada vez mais definido pela propriedade e monetização de IP, essa distinção é imprescindível.
A teoria da integração diagonal
O co-fundador da Ampere Analysis defende que a fusão pode ser interpretada sob a lógica da chamada integração diagonal. Nesse modelo, explica Bisson, quando duas empresas se unem, cada uma incorpora capacidades que a outra não possuía, em vez de simplesmente ampliar atividades já existentes.
Ao analisar o caso sob essa ótica, Tiwary observa que a Banijay aporta infraestrutura para eventos ao vivo, enquanto a All3Media adiciona à equação a Little Dot Studios, produtora digital com mais de uma década de experiência.
Em tese, a empresa combinada poderia cobrir todo o ciclo de vida da propriedade intelectual: criação de formatos, lançamento internacional, distribuição digital, ativações ao vivo e licenciamento especializado.
O conjunto de capacidades é potencialmente diferenciado, desde que seja efetivamente integrado.
Bisson, porém, faz uma ressalva importante: estar sob a mesma empresa controladora não significa necessariamente integração operacional.
Após aquisições, a maioria das subsidiárias tende a continuar operando como unidades semiautônomas que apenas compartilham um mesmo balanço patrimonial.
Na mesma linha, Whittaker destaca que a Banijay possui um dos portfólios mais fortes de formatos globais não roteirizados, enquanto a All3Media adiciona programação roteirizada e factual premium, especialmente no Reino Unido, ainda um dos mercados mais exportáveis de conteúdo no mundo.
A combinação amplia significativamente o motor de criação de IP, tanto no catálogo existente quanto na produção futura.
Esse movimento também altera a lógica de alocação de capital. Quanto mais valiosa se torna a biblioteca de propriedade intelectual, mais o foco deixa de ser simplesmente produzir conteúdo e passa a ser construir ativos duradouros.
Como observa Whittaker, este acordo não é impulsionado principalmente por sinergias de custo. A administração projeta cerca de €50 milhões em eficiências operacionais, um valor modesto diante da escala do negócio.
A verdadeira oportunidade está do lado da receita, especialmente na expansão global de franquias e na exploração da propriedade intelectual em diferentes plataformas.
O novo desenho econômico do conteúdo
A expansão de IP sob a lógica de franquias também se cruza com a reorganização de conteúdo em plataformas FAST verticalmente integradas. Nem todos esses ambientes são economicamente transformadores. Pelo contrário, muitos deles permanecem essencialmente commodities.
Quando são estruturados com foco na profundidade das franquias, e não apenas na multiplicação de canais, por sua vez, surge uma lógica diferente: o engajamento e o valor vitalício do público passam a ser estendidos por toda a biblioteca.
O objetivo deixa de ser ampliar o volume de conteúdo e passa a ser fortalecer ativos de propriedade intelectual.
É nesse contexto que Annie Krukowska aponta um fenômeno crescente: híbridos roteirizados financiados por marcas começam a aparecer nos ciclos de encomenda de conteúdo de maneira que seria comercialmente complexa há uma década.
A maioria ainda funciona como integração tática. No entanto, alguns experimentos indicam algo mais profundo. Em vez de comprar apenas exposição publicitária, marcas começam a atuar como capital de compartilhamento de risco.
Quando isso ocorre, o próprio modelo de financiamento muda antes mesmo da geração de receita.
Seguindo a mesma lógica descrita por Whittaker, Krukowska argumenta que as plataformas passaram a incorporar a lógica comercial na fase de concepção dos formatos.
Os direitos começam a ser incorporados desde o início pensando em extensões futuras: licenciamento, adaptações ao vivo, spin-offs internacionais, modelos de comunidade, captura de dados e parcerias comerciais.
A publicidade continua presente, porém deixa de definir sozinha a estrutura econômica do conteúdo. Aqui, a perspectiva econômica muda, mesmo quando o conteúdo em si permanece semelhante.
Segundo Krukowska, esses movimentos não têm como objetivo principal aperfeiçoar a publicidade. Eles indicam uma reorganização mais profunda de como o capital se estrutura em torno da propriedade intelectual.
Durante grande parte da história da televisão comercial, a criação de valor esteve ligada à escala de distribuição. O modelo era relativamente simples: encomendar conteúdo, distribuí-lo em larga escala e monetizar a exposição.
Hoje, como resume a analista, a indústria começa a tratar a propriedade intelectual não apenas como programação, mas como um ativo de capital.
Capital, dívida e lógica dos investidores
Quando a fusão for concluída no segundo semestre deste ano, a Banijay combinada reunirá cerca de 170 produtoras ao redor do mundo. Entre elas estão o Studio Lambert, responsável por The Traitors, a Kudos, produtora de Peaky Blinders, e a Neal Street, que desenvolve os filmes dos Beatles dirigidos por Sam Mendes.
O longo artigo do Deadline que citei no início coloca a Banijay como possível vencedora da fusão, com a RedBird IMI pagando à Banijay para trazer sua participação para 50%.
Durante a chamada com investidores, revelou a publicação, executivos da empresa foram questionados sobre o nível de endividamento da nova estrutura.
Um analista apontou que a dívida da All3Media, de US$ 1,1 bilhão, já era significativa e perguntou como ela seria administrada quando combinada com a dívida líquida da Banijay, estimada em €2,57 bilhões.
A CFO da Banijay, Sophie Kurinckx-Leclerc, respondeu que a expectativa é “alavancar” a dívida com base em crescimento e geração de caixa da empresa combinada. Ela também mencionou cortes de custos planejados e um perfil de crescimento considerado forte pela administração.
Internamente, há a percepção de que o investimento da RedBird IMI sinaliza ao mercado que a nova estrutura nasce com respaldo financeiro relevante.
Um ex-executivo sênior da Banijay resumiu o racional da fusão ao Deadline:
“Banijay não vai simplesmente investir €600 milhões em talento. A empresa sempre precisou refinanciar dívida, e o componente de caixa que a RedBird IMI traz para a operação é extremamente atraente.”
Para Tiwary, a conclusão “mais honesta” sobre a fusão é que ela reflete três pressões simultâneas: a demanda dos investidores por escala, a estagnação do mercado de conteúdo original e a necessidade de construir um balanço patrimonial capaz de sustentar receitas crescentes de licenciamento.
“Isso não é uma crítica. É uma descrição de comportamento racional no ambiente atual”, afirma.
No fim, argumenta Tiwary, a narrativa da indústria criativa sobre integração, parcerias estratégicas e produção de grandes sucessos não está errada, apenas incompleta.
“A tese financeira veio primeiro. A estratégia criativa foi construída para se encaixar nela.”