El coraje organizacional: cuando decidir deja de ser heroísmo y se vuelve diseño |
Por: Jaime Serida. Rector de ESAN University.
Muchas veces, la decisión más costosa no es la que se toma mal. Es la que se evita tomar.
El problema no es siempre la falta de información, análisis o talento. Es algo más incómodo: alguien tendría que asumir el costo de decidir ahora, mientras que el costo de postergar se diluye en el tiempo a lo largo de toda la organización.
En liderazgo, el coraje suele entenderse como valentía individual: la disposición personal a asumir riesgos, enfrentar resistencias y sostener posiciones incómodas. Sin embargo, cuando se trata de organizaciones, el coraje individual es necesario, pero no suficiente: solo se traduce en decisiones organizacionales cuando el sistema está diseñado para sostenerlo. Depende de si ese sistema reduce —o amplifica— el costo personal de tomar una decisión difícil o de llevar información incómoda hasta quienes deciden, antes de que la crisis decida por todos.
En este contexto, el coraje organizacional puede entenderse como la capacidad de una organización para convertir información incómoda en decisiones oportunas, sin que hacerlo tenga un costo personal prohibitivo.
El punto no es pedir líderes más valientes, sino diseñar organizaciones donde decidir o transmitir lo incómodo no destruya carreras.
Durante años, muchas organizaciones celebraron el coraje como heroísmo: la decisión solitaria, el gesto excepcional, el líder que “pone el cuerpo”. El problema es que los sistemas que dependen del heroísmo no escalan. Cuando decidir requiere actos heroicos, lo racional es evitar decidir.
Esta situación se ejemplifica bien en el siguiente caso. En una empresa de servicios con presencia regional, el comité ejecutivo revisó tres veces en un trimestre el mismo punto de agenda: detener una iniciativa que ya mostraba señales claras de deterioro.
Los datos estaban ahí. El proyecto consumía recursos crecientes, acumulaba retrasos y había dejado de cumplir los supuestos originales. Finanzas había presentado escenarios de riesgo. Operaciones había documentado cuellos de botella. Comercial había advertido pérdida de........