La ilusión de la transferencia de riesgos |
Esta semana participé en un conversatorio sobre sistemas de entrega de obras y transferencia de riesgos. En apariencia, un tema técnico. En el fondo, una pregunta mucho más incómoda: ¿Cómo el Estado peruano entiende —o no— la ejecución de sus propios proyectos? Salí con una sensación clara y difícil de ignorar; estamos hablando mejor de los problemas… sin necesariamente estar resolviéndolos. El punto de partida es relevante. La Ley N.º 32069 marca un giro importante en la contratación pública; deja atrás el enfoque procedimental y apuesta por gestión de resultados, valor por dinero y asignación eficiente de riesgos. Un rediseño ambicioso. Porque de esa decisión depende casi todo: quién asume responsabilidades, cómo se estructura el contrato, cómo se distribuyen los riesgos, cómo se evalúan las ofertas y, en el fondo, cómo se organiza el proyecto desde el inicio. En términos simples, el sistema de entrega define quién diseña, quién construye y cómo esas piezas —que en el Perú rara vez encajan bien— se integran. Hasta ahí, todo suena razonable. El nuevo marco exige que el Estado deje de elegir estos sistemas como un trámite y los piense como una decisión estratégica: evaluar la complejidad del proyecto, la calidad de la información disponible y, sobre todo, sus propias capacidades. Pero ahí empieza el problema. Porque una cosa es lo que dice la norma… y otra muy distinta es lo que ocurre en la práctica. En el Perú seguimos creyendo que asignar riesgos en un contrato equivale a gestionarlos en la realidad. Y no es lo mismo. Hoy hablamos mucho de “transferir riesgos” al contratista. Diseñamos contratos más sofisticados, adoptamos modelos como diseño–construcción o llave en mano, y asumimos que con eso el problema está resuelto. Pero no lo está. Cuando un proyecto nace con información incompleta, interferencias no identificadas o una definición funcional débil, lo que se transfiere no es riesgo: es incertidumbre. Y la incertidumbre no desaparece por arte de cláusula. Se queda ahí, latente, esperando el momento en que vuelva a aparecer. Y siempre vuelve. Vuelve como adicional de obra. Como ampliación de plazo. Como arbitraje. Ese es el patrón. La segunda idea es igual de clara; los nuevos sistemas no eliminan los conflictos, los transforman. Antes, las disputas eran previsibles: errores en el expediente, metrados, plazos. Hoy, en modelos más integrados, el conflicto se mueve a zonas más complejas: qué estaba incluido en el alcance, qué riesgos eran previsibles, quién debía tomar ciertas decisiones técnicas. El resultado es evidente; arbitrajes más técnicos, más costosos y más difíciles de resolver. No tenemos menos conflictos. Tenemos conflictos más sofisticados. Y entonces aparece la pregunta de fondo: ¿estamos preparados para eso? Pero la conclusión más incómoda es otra. El problema no es el modelo. Nunca lo fue. El problema es la capacidad del Estado para operarlo. La norma exige que la entidad evalúe sus capacidades antes de elegir un sistema de entrega. Pero en la práctica, ese es el punto más débil. Porque los modelos más modernos no son los más seguros. Son los más exigentes. Exigen equipos técnicos sólidos. Decisiones oportunas. Gestión activa. Criterio. Y cuando eso no está, el contrato —por más sofisticado que sea— no salva el proyecto. Al contrario, lo complica. Por eso, la reflexión final es inevitable. El Perú no necesita más modelos contractuales. Ya los tiene. Lo que necesita —y esto es mucho más difícil— es capacidad para usarlos bien. Porque mientras no cerremos esa brecha entre lo que el contrato promete y lo que el Estado puede gestionar, seguiremos repitiendo la misma historia: contratos cada vez más complejos, riesgos aparentemente transferidos… y conflictos que, inevitablemente, regresan. Y esta es una señal que no debemos ignorar.
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