Hay una pregunta que un viajero le hizo a un lugareño en Irlanda y cuya respuesta a Charles Handy se le quedó grabada. Handy, ... filósofo británico y uno de los pensadores más influyentes sobre el futuro de las organizaciones, la recogió en su libro «La segunda curva» como metáfora de algo que ve repetirse constantemente en las empresas.

El viajero necesitaba llegar a un pueblo cercano y el hombre, con toda la buena voluntad del mundo, le indicó: «Gire a la derecha cuando le quede medio kilómetro.» La indicación era exacta. El problema es que, cuando reconoces el punto donde debes girar, ya lo has dejado atrás. Y entonces das la vuelta, pero ya has perdido tiempo, combustible y, sobre todo, la sensación de que ibas en la dirección correcta.

Handy utilizó esa imagen para explicar algo que pasa constantemente en las organizaciones: que el momento en que sabes que debes cambiar de rumbo suele ser precisamente el momento en que ya es demasiado tarde para hacerlo sin coste. Y que la clave no es reaccionar al cambio, sino anticiparlo mientras todavía tienes margen para elegir.

Lo que Handy describía tiene un nombre técnico que pocas empresas se molestan en dibujar en sus reuniones de estrategia: la curva en S.

Si representas gráficamente la adopción de cualquier tecnología a lo largo del tiempo, obtienes siempre la misma silueta. Una línea que primero avanza despacio, casi pegada al suelo. Después sube con fuerza, a veces de manera vertiginosa. Y finalmente se aplana, pierde pendiente y se estabiliza en una meseta de la que ya no volverá a salir. Esa curva, con su forma de S alargada, describe el ciclo de vida de prácticamente todo lo que una empresa puede ofrecer o adoptar.

Richard Foster, autor de «Innovation: The Attacker's Advantage», fue quien tradujo este patrón al lenguaje de la estrategia empresarial. Su tesis era tan sencilla como incómoda: toda tecnología tiene límites naturales. Cuando una empresa se acerca a esos límites, las mejoras se vuelven cada vez más costosas y los retornos decrecen. En ese momento, una nueva tecnología con límites superiores genera una nueva curva S, y las empresas que no logran saltar de una curva a la siguiente acaban desplazadas.

Y es que las empresas líderes en una generación tecnológica raramente lideran la siguiente. Las que triunfaron con el tubo de vacío, aquella tecnología que hizo posibles las primeras radios y ordenadores, no fueron las que triunfaron con el transistor. Ni estas con el microchip. Las capacidades y certezas que te llevan a la cima de una curva son exactamente las mismas que te impiden ver que existe otra por encima.

El error que cometen la mayoría de las organizaciones no es ignorar el cambio, sino malinterpretarlo. Cuando una tecnología ajena empieza a despegar, las empresas establecidas tienden a verla como un nicho demasiado pequeño para tomarse en serio. Cuando se convierte en una amenaza real, ya llevan años de desventaja acumulada.

La historia de Kodak y Fujifilm ilustra esta diferencia con una claridad casi brutal. En el año 2000, ambas empresas se encontraban en exactamente la misma situación: la película fotográfica representaba el grueso de sus ingresos y sabían perfectamente que la fotografía digital estaba creciendo. Lo que diferencia sus destinos no es la información que tenían, sino lo que decidieron hacer con ella.

Kodak apostó por proteger su negocio existente. Fujifilm tomó una decisión radicalmente distinta: utilizó las competencias que había desarrollado durante décadas en química de precisión, en el recubrimiento de materiales a escala microscópica, para pivotar hacia sectores completamente distintos. Salud, cosmética, materiales avanzados. Para 2010, la fotografía representaba menos del dieciséis por ciento de sus ingresos. Hoy Fujifilm vale más de veinte mil millones de dólares. Kodak se declaró en bancarrota en 2012.

Lo que más cuesta entender del modelo es que no hay una sola curva. Las empresas que sostienen el crecimiento durante décadas no lo hacen porque encuentren una curva que dura para siempre, sino porque aprenden a encadenar varias. Cuando la curva actual empieza a aplanarse, ya tienen en marcha la siguiente.

Amazon es el ejemplo más evidente de este encadenamiento. Lo que parece crecimiento continuo es en realidad una superposición de curvas distintas que se solapan deliberadamente: librería online, tienda generalista, marketplace de terceros, computación en la nube, suscripciones, publicidad. Amazon ya no es principalmente una tienda. Es una empresa que lleva tres décadas iniciando su siguiente curva antes de que la actual llegue a su techo.

Apple lo describió con la misma lógica. Steve Jobs decía que si Apple no se canibalizaba a sí misma, lo haría otro. El iPod alcanzó su pico de ingresos en 2008. Apple lo enterró deliberadamente con el iPhone. Hoy, con el iPhone estabilizado, el motor de crecimiento es la división de servicios, que superó los ciento nueve mil millones de dólares en 2025 con los márgenes más altos de la compañía.

La clave de Foster sigue siendo válida: el momento de invertir en la siguiente curva es cuando la actual todavía sube, no cuando ya ha empezado a caer. Las empresas que esperan a ver el declive para reaccionar tienen, según la investigación de Harvard Business Review, menos del diez por ciento de probabilidades de recuperarse por completo.

Handy lo expresó mejor que nadie. El momento de iniciar una nueva curva es antes de que la actual alcance su pico, cuando todavía hay energía, recursos y confianza para hacerlo. Esperar al declive no es prudencia, es el mismo error del viajero que reconoce el giro cuando ya lo ha dejado atrás.

Límite de sesiones alcanzadas

El acceso al contenido Premium está abierto por cortesía del establecimiento donde te encuentras, pero ahora mismo hay demasiados usuarios conectados a las vez.

Por favor, inténtalo pasados unos minutos.

Al iniciar sesión desde un dispositivo distinto, por seguridad, se cerró la última sesión en este.

Para continuar disfrutando de su suscripción digital, inicie sesión en este dispositivo.

¿Tienes una suscripción? Inicia sesión

Juan Carlos Fernández

Articulista de Opinión

Avilés, 1978. Ingeniero Informático con máster en Innovación y Transformación Digital (UOC) y formación en el Advanced Management Program de IE University. He sido director de nuevas tecnologías en Tormo & Asociados e Inmofiban, y webmaster del Grupo Anfi en Canarias durante 12 años. Ideé y desarrollé todas las ediciones de AppToYou, evento tecnológico de referencia en Gran Canaria. Autor del libro ‘Inteligencia Artificial en la experiencia del cliente’. Desde 2022 formo parte de CANARIAS7, donde comencé como responsable de producto digital y actualmente lidero la Dirección de Tecnología, gestionando la estrategia digital y toda la infraestructura tecnológica del medio.

© Canarias7