Juan Carlos Fernández

Las Palmas de Gran Canaria

En 1902, el gobierno colonial británico en la India diseñó una solución que al principio parecía perfecta: ofrecer una recompensa por cada cobra muerta para ... reducir la plaga en Delhi. El incentivo funcionó exactamente como estaba diseñado. Los ciudadanos empezaron a cazar serpientes. Los números mejoraban semana a semana. Nadie en la administración tenía motivos para sospechar que algo fallaba, porque los indicadores eran positivos.

El problema era que algunos habitantes habían empezado a criar cobras en casa para cobrar la recompensa de forma sistemática. Cuando el gobierno descubrió el fraude y canceló el programa, los criadores liberaron a los animales. El resultado fue que la población de cobras en Delhi terminó siendo mayor que antes de que existiera el programa.

Este episodio, conocido como el efecto cobra, no es una simple anécdota de la historia colonial. Es la descripción más precisa que existe de lo que ocurre cuando una organización confunde el indicador con el objetivo que ese indicador pretendía medir. El problema no estaba en los datos. Los datos eran correctos. El problema estaba en creer que optimizar el número equivalía a mejorar el fenómeno que ese número representaba.

En 1975, el economista Charles Goodhart formuló lo que con el tiempo se convertiría en una de las leyes más citadas y más ignoradas de la gestión organizativa. Goodhart observó que cualquier regularidad estadística tiende a colapsar en el momento en que se ejerce presión sobre ella con fines de control. Dos décadas después, la antropóloga Marilyn Strathern la tradujo a su forma definitiva: cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida. Nadie ha mejorado esa formulación desde entonces. Y, sin embargo, la inmensa mayoría de los sistemas de gestión del planeta siguen operando exactamente en sentido contrario.

Wells Fargo es el ejemplo corporativo más documentado de lo que ocurre cuando esto falla a escala.........

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