Las empresas tienen hoy un interés sincero y profundo por evolucionar. En algunas por voluntad propia y en otras por fuerza, avanzar hacia nuevas versiones de sí mismas es inminente para mejorar las probabilidades de ser sostenibles en el tiempo dada la dinámica de cambio que observamos.

Algunas empresas hacen la pausa para pensar en su futuro, definen esa nueva estrategia, pero se encuentran con el reto de materializar su intención de evolucionar, la cual demanda de los equipos renuncias, incomodidades y esfuerzos adicionales. Cambiar no es fácil, en parte porque en esas empresas que desean evolucionar, saben que necesitan hacerlo y eligen la estrategia para lograrlo, siguen habitando los que llamo guardianes del pasado, tácitos y explícitos. Estos son algunos.

En cuanto a la nueva estrategia, su falta de claridad o insuficiente comunicación, su apariencia experimental u opcional, así como su carencia de lógica y factibilidad por recursos y capacidades, deriva en desconfianza. Esto, paradójicamente, la convierten en la mejor defensora de la vieja estrategia. Respecto a las personas en posiciones de liderazgo, responsables de propiciar con su ejemplo y autoridad que lo nuevo y deseable suceda, sus egos y temores, sus relaciones desgastadas, incluso su agenda personal de corto plazo, las convierte en efectivos guardianes de la permanencia. Cuando las acciones no acompañan las palabras, quienes observan a un líder optan por seguir el ejemplo de sus acciones.

La estructura es otro de estos poderosos protectores del presente. Un error común es pensar que la estrategia es algo que sucederá en el futuro, por lo cual, una vez definida su nueva versión, omitimos abordar con prontitud el ajuste a la manera como estamos organizados para operar. Cuando identificamos que la estructura será un habilitador clave de la evolución, los cambios deben ser inmediatos. Ajustar jerarquías, perfiles, conexiones y línea de reporte, mecanismos de convergencia como comités, entre otros, no solo envía un mensaje, sino que también empodera los líderes y aclara las interacciones para la gestión diaria.

Otro garante de la inercia son los indicadores de gestión y las evaluaciones de desempeño, que para algunos cargos impactan además la remuneración. Somos humanos, y sabemos que para cambiar necesitamos incentivos, señales claras que nos motiven a ajustar las prioridades. La nueva estrategia debe convertirse en la guía para redefinir qué medir, cómo evaluar y, cuando sea pertinente, cómo remunerar.

Y por supuesto, en toda historia de evolución, fracasada o exitosa, siempre de protagonista la misma villana o heroína: la cultura. Convivimos con muchos guardianes, que quizás nos sirvieron bien en el pasado, pero que necesitan también migrar a versiones pertinentes para acelerar la evolución.

CARLOS TÉLLEZ
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